W ostatnim wpisie zajęliśmy się pokrótce wyjaśnieniem czym jest game-based assessment, a także opisem pierwszej, z dwóch głównych przyczyn pojawienia się gier mających wspomagać proces rekrutacyjnych w firmach. Dziś chcielibyśmy zająć się drugą z nich, znacznie bardziej złożoną, bo u podstaw powiązaną z fundamentalnymi dylematami całej dziedziny psychologii i możliwościami psychometrii (pomiarów psychologicznych). Ale zacznijmy od początku. Od jakiegoś czasu możemy zaobserwować rosnący kryzys budowania zaangażowania pracowników. Rezultaty badań pokazują, że od 30 do aż 60% świeżo zatrudnionych osób zwalnia się w ciągu 12 miesięcy od momentu zatrudnienia, co stanowi zupełne novum w rzeczywistości pracodawców, na które nikt nie był przygotowany. Kiedy dodatkowo weźmiemy pod uwagę fakt, że koszty związane z rekrutacją nowego pracownika w branżach technologicznych (i nie tylko) potrafią przewyższyć równowartość kilkumiesięcznych zarobków na tym samym stanowisku, łatwiej będzie nam zrozumieć dlaczego pojawiło się zapotrzebowanie na nowe rozwiązania rekrutacyjne. Oczywiście, droga od diagnozy problemu odejść pracowników (tzw. rotacja), do game-based assessment nie jest ani krótka, ani oczywista. Specjaliści są świadomi problemów i ograniczeń związanych z użytkowaniem dotychczasowych narzędzi, takich jak tradycyjna rozmowa kwalifikacyjna czy samoopisowe kwestionariusze, które okazują się nieraz w bardzo słabym stopniu przewidywać to, jak dobrze odnajdzie się w środowisku pracy nowy pracownik. Trafność wyników uzyskanych w trakcie klasycznego procesu rekrutacyjnego można poddawać krytyce na wiele sposobów. Przede wszystkim sama rozmowa kwalifikacyjna podlega tym samym ograniczeniom, jakim podlega każda sytuacja społeczna. Rekruter na każdym kroku musi uważać na całą gamę biasów (błędów poznawczych), którym może ulegać i bez wątpienia nieraz ulega. Co więcej, sama rozmowa nie jest w stanie zapewnić pełnej wiedzy o kompetencjach lub cechach osobowościowych kandydata. Właśnie w tym celu w procesie rekrutacyjnym zaczęto korzystać z różnorakich kwestionariuszy. Jednak również one mają pewne ograniczenia. Po pierwsze, te o najlepiej zweryfikowanych właściwościach psychometrycznych i używane w psychologii, nie wpisują się dobrze w kontekst środowiska pracy, z czego wynika z kolei ich słaba moc predykcyjna dla przyszłego funkcjonowania pracownika w firmie. Z drugiej strony, kwestionariusze, które zostały stworzone stricte w celu diagnozy potencjalnych pracowników, są bardzo słabo osadzone w rzetelnych badaniach psychologicznych, starając się osłaniać atrakcyjną formą swoje merytoryczne braki. Po drugie, wszystkie kwestionariusze mające mierzyć aspekty osobowości lub cechy psychologiczne od dawna krytykowane są w psychologii ze względu na swój samoopisowy charakter. W dużym uproszczeniu dylemat badań samoopisowych polega na tym, że istnieje bezlik badań wskazujących na bardzo ograniczoną u ludzi umiejętność introspekcji (wglądu), a nasze opinie o nas samych podlegają całej masie „zakrzywień”, zwykle związanych z przecenianiem swoich możliwości i “pozytywnych” aspektów zachowania (chociaż trzeba pamiętać o istnieniu dużej grupy społecznej, która cierpi z powodu diametralnie odmiennych skłonności). Nie dość, że kandydat wypełniając kwestionariusze może udzielać odpowiedzi mając w głowie zestaw zupełnie innych sytuacji, niż te związane z miejscem pracy, to jeszcze istnieje spora szansa na to, że w rzeczywistych sytuacjach jego zachowania będą zgoła odmienne niż te deklarowane samoopisowo. Oczywiście można wskazać, że w swoim arsenale dział HR posiada również kwestionariusze mierzące poziom rzeczywistych kompetencji (np. testy IQ), których wyniki nie mogą podlegać przekłamaniom. Te jednak również są narzędziem dalekim od ideału. Przede wszystkim można skierować wobec nich ten sam zarzut, który sformułowany został już powyżej o słabej mocy predykcyjnej metody. Owszem, niemal wszystkie badania jednomyślnie wskazują na powiązania pomiędzy inteligencją a funkcjonowaniem w pracy. Problem polega jednak na tym, że są to korelacje często znacznie niższe niż powszechnie się uważa. Nic teoretycznie nie stoi na przeszkodzie, żeby użyć większej liczby narzędzi, ale hipotetyczna sytuacja, w której osoba rekrutowana przez 3-4 godziny wypełnia kolejne testy kompetencyjne, raczej nie wydaje się szczególnie atrakcyjna dla żadnej z zaangażowanych w proces stron a prawdopodobna predykcja wzrośnie w stopniu niewspółmiernie znikomym w stosunku do zaangażowanych środków. Co więcej, istnieje bardzo ograniczona liczba narzędzi, których można użyć, co w dobie Internetu prowadzi szybko do rozpowszechnienia informacji o użytkowaniu danych narzędzi przez firmy i potencjalnego wyuczenia ich rozwiązywania przez kandydatów. A wreszcie nie bez znaczenia jest także kontekst rozwiązywania testu kompetencji. Starczy przypomnieć sobie dowolny egzamin z przeszłości, na którego jak najlepszym zdaniu nam bardzo zależało. Piąte podejście do egzaminu na prawo jazdy, egzamin maturalny, do którego wkuwaliśmy od roku, czy nawet zaproszenie potencjalnej partnerki/partnera na randkę (gdzie bez wątpienia mamy zarówno swoistą “komisję egzaminacyjną”, jak i dość klarowne wizje zarówno “zdania” jak i “nie zdania”). W każdej z tych sytuacji duża część z nas czuła, że zarówno ich ciało, jak i umysł, są dalekie od optymalnego funkcjonowania i miała bardzo mocne przeświadczenie, że gdyby tylko zdjąć z nas presję, to nasz wynik byłby znacznie korzystniejszy. Jak ma się to rozwiązywania testów kompetencyjnych w trakcie procesu rekrutacyjnego? Tak, że nakładając tak duża presję na kandydata (potencjalne uzależnienie zatrudnienia od wyniku testu) pozbawiamy się w dużym stopniu możliwości oceny jego rzeczywistych zdolności, w najlepszym razie otrzymując ich mieszankę z poziomem odporności na stres, której wcale nie chcieliśmy mierzyć i która nie powinna być kluczowa dla zatrudnienia na większości stanowisk. Ten ostatni dylemat jest szczególnie istotny w kontekście game-based assessment ale o tym opowiemy przy innej okazji.

Potrzeba matką wynalazku

Możemy więc zobaczyć, że mieliśmy do czynienia z dwoma pierwotnie niezależnymi trendami. Z jednej strony narastające problemy z utrzymaniem wyżej wykwalifikowanych pracowników w miejscu pracy i poczucie, że dotychczasowe rozwiązania są dalekie od ideału. Z drugiej strony zwiększająca się popularność wprowadzania grywalizacji, która dodatkowo wsparta została rosnącym korpusem badań wskazujących na skuteczność funkcjonowania opartych na niej rozwiązań w różnych obszarach funkcjonowania człowieka (m.in. bardzo różnych obszarów edukacji). Oba te czynniki w połączeniu z ogólnoświatowym wzrostem komputeryzacji i zwiększania dostępności usług informatycznych, doprowadziły do powstania idei oceniania kompetencji pracowniczych za pomocą różnego typu specjalnie zaprojektowanych w tym celu i opartych na wiarygodnych badaniach psychologicznych gier komputerowych – czyli właśnie game-based assessment. O tym, czym dokładnie ono jest a także czym różnią się różne podejścia i produkty w ramach tego nurtu, opowiemy przy okazji osobnego wpisu.